今年7月30日，中共中央召開政治局會議，提出“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位”，明確“不將房地產作為短期刺激經濟的手段”；緊隨之8月31日，國務院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會召開第七次會議，提出要加大宏觀經濟政策的逆周期調節(jié)力度，下大力氣疏通貨幣政策傳導，繼續(xù)實施好穩(wěn)健貨幣政策，保持流動性合理充裕和社會融資規(guī)模合理增長。這兩個會議所提出的工作內容，都指向了當前中國經濟進入下行周期的實際，因為改革開放四十年來，中國經濟在高速發(fā)展的同時也積累了很多問題，尤其是貨幣放水的空間越來越小，而貨幣放水又是刺激中國經濟的主要措施，說明中國經濟進入的這一周期不同于以往，我們必須要將神經緊張起來。
宏觀決定微觀，存在決定思維，形勢決定任務。龍成這個微觀企業(yè)如何在宏觀形勢不利的大環(huán)境下準確決策、及時應對，尤其是如何研究、適應、順應甚至利用好經濟逆周期調節(jié)以確保能夠生存發(fā)展，是擺在我們面前最重要的任務，也就是說在這樣的形勢下，我們開展什么任務非常關鍵。在我看來，想研判形勢、緩解壓力、紓解困難、搶抓機遇，必須從以下四個方面著力。
首先要向管理要效益。
漢冶特鋼是龍成集團最大的經營主體，它的經營好壞很大程度上能夠決定集團在一定時期內是生存無虞還是荊棘叢生。2017和2018這兩年，我們抓住鋼鐵行業(yè)整體向好的大形勢，投入巨資對漢冶特鋼進行了技術改造，大幅提高了裝備和技術水平，那么漢冶特鋼就必須在這個困難時期發(fā)揮出應有的作用，不斷夯實管理基礎，確保龍成集團每年盈利10個億。這個任務要求并不是我憑空想象隨意安排，而是經過學習對標、建立數(shù)學模型測算出來的，正如我前期所講，漢冶特鋼要加強管理，先向民營鋼企學習成本控制能力，達到行業(yè)先進的經濟技術指標，然后向國有鋼企學習質量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶服務能力、品牌建設能力，只要能實現(xiàn)二者的結合，漢冶特鋼最終一定能活下來并渡過寒冬。
為此，近兩個月我在漢冶安排了一系列任務，其根本目的就是為了確保漢冶在今年、明年甚至后年，再出現(xiàn)2014年、2015年鋼鐵行業(yè)的不利形勢，也必須能夠向集團貢獻10個億利潤或10個億現(xiàn)金流，這是漢冶當前最主要也是一個能看得見、摸得著、可以實現(xiàn)的任務，否則就辜負了集團公司咬緊牙關花費巨大代價進行技術改造、投入大量資源發(fā)動各項管理活動的初心，所以漢冶全員上下都必須向行業(yè)先進的經濟技術指標看齊靠攏，千萬不能再用一個落后的經濟技術指標來拿獎金。
不僅漢冶要向管理要效益，集團所有部門都要向管理要效益，不要把資源、精力、勁頭用到無效的地方上，因為任何管理活動、管理工具最終都要用經濟技術指標來檢驗，也即用效率和效益來檢驗，它是檢驗各項管理工具是否有效的試金石，是推行管理深化改革的指路燈，不能得到經濟技術指標的檢驗，開展的工作都是無效甚至會帶來副作用，正是因為過去不抓經濟技術指標，我們才失去了目的和方向。因此集團所有部門，特別是集團監(jiān)管部門，必須圍繞如何豐富品種、提高質量、降低成本、優(yōu)化服務來加勁用力，不管是直接作用還是間接作用，都必須圍繞這四個要點對當前開展的工作進行評價，該減負的必須減負、該加強的必須加強、該嚴明的必須嚴明。
尤其是減負工作，我們還需要進一步加強。前期我已要求董辦、標辦在做好充分調研的基礎上，從有利于化解基礎管理薄弱風險的角度出發(fā)，把增加的管理、排序工作的背景、作用、利弊搞清楚，該合并的必須合并、該取消的必須取消，該簡化的必須簡化、該改革的必須改革、該加強的必須加強。雖然該項工作已經落實，也確實給大家減了一些負，但在我看來還不夠透、不夠深，部分工作用的枉勁還不小。
最明顯的一個問題就是當前各部門的文件通報普遍過長，再加上隨著我年齡的增長，眼睛也越來越易疲勞，這些文件通報看起來非常吃力，主要原因是缺乏簡明扼要的東西，有些明顯感覺到一頁紙就能講明白的問題非要花好幾頁，甚至有些文件通報看到最后都不知道要講的是什么問題，水分大、內容虛，沒有緊緊圍繞提出問題、解決問題來撰寫文件通報，反而是穿靴戴帽、空泛議論、堆砌材料、套話成串，這就會導致兩種結果，要不然我需要花費很長時間認認真真看完，才能明白文件通報要表達的意思，要不然我干脆不看，當然也就浪費了起草單位的精力和時間。
文風在一定程度上就是工作作風的體現(xiàn)，想要為干部員工減負賦能，首先必須從思想上為他們卸下“負擔”。以通報為例，一定要擺脫假大空、大而全的不良風氣，文風上必須簡明扼要，或者用簡練的文字敘述事實經過、原因分析、具體要求、具體措施等，或者列出內容摘要或關鍵字提示，在提出問題時要開門見山、不遮不掩，在分析原因時要基于事實、追根究底，在提出要求時要直截了當、直奔主題,需要進一步了解的內容則可以作為附件，內容和附件混在一起長篇累牘，只會讓人審閱起來非常費勁，稀的和稠的混到一起一碗端上，只會讓人吃得很飽卻不頂饑。
與此同時，還需要做到制度嚴明，即制度起草不留漏洞，具有系統(tǒng)性，執(zhí)行制度準確到位，具有嚴格性，如果一個通報寫得像老太婆裹腳布一樣又臭又長，讓大家看不明白，反而就失去了嚴明的作用?？傊?，減負工作要進一步加強，必須向管理要效益，一切工作都要圍繞豐富品種、提高質量、降低成本、優(yōu)化服務來加勁用力，與這無關的工作，該停的必須停，該減的必須減。
其次要以指標辨人才。
2013年《報告》中，我們提出“改革的主要任務是推行指標化管理，即在職業(yè)道德觀和總要求的統(tǒng)領下，在全面經濟核算的支持下，在責權利的合理配置下，在深化改革的推動下，人人對指標負責，不是對上級負責，以指標決定設崗，以指標決定薪酬，以指標決定任免，一切靠指標說話，與領導情緒無關，與個人好惡無關”。實際落實情況如何？2017年《報告》中，我們總結“在指標管理上，‘以指標決定薪酬’基本可以得到執(zhí)行，‘以指標決定任免’長期猶豫不決甚至鮮有其例；在看待績效時，看重了能用數(shù)字度量的硬指標，忽視了不能用指標體現(xiàn)的軟業(yè)績；注重對業(yè)務和任務的要求，缺少對素能和品質的提升，從根本上講，是沒有形成促其提升的內在動力；通過指標與待遇兌現(xiàn)進行當期刺激的短期行為偏多，依據(jù)素能與貢獻開展后期激勵的長效措施幾乎空白”。2019年《報告》指出“一是沒有堅持問題導向，二是基期預設沒有規(guī)矩，三是運氣成分突出存在，四是核算封頂缺乏規(guī)范，五是短期行為不容忽視，六是沒有做到可知可控，總之存在巧立名目、撈取報酬的嫌疑，這都需要盡快破題、解決”。
由此可見，集團在指標化工作的推進中確實存在很多問題，尤其是以指標決定設崗、以指標決定薪酬、以指標決定任免難以落到實處。特別是，由于2017、2018年鋼鐵形勢向好，整個龍成集團經營成效頗佳，所以大多采取了正激勵措施，但近期鋼鐵行業(yè)形勢急轉直下，漢冶特鋼同樣受到大形勢的影響，再次步入微利甚至虧損經營的狀態(tài)，作為龍成集團的經營主體，一旦漢冶特鋼虧損，就意味著龍成集團的經營困難，也意味著公司暫時沒有錢給大家發(fā)獎金了。
鑒于目前漢冶的生產成本與行業(yè)先進的巨大差距，正激勵措施已不再適用于漢冶及其它公司，必須使用負激勵措施，而且從實際情況看，負激勵比正激勵更重要，龍成過去正是由于負激勵措施采取不到位，或是不重視，或是沒有發(fā)揮作用，也就是說正激勵辦法實施過度，才激發(fā)了人人都得用錢來干工作、推動工作的壞毛病！反觀優(yōu)秀企業(yè)，提升管理的一個主要措施就是讓人流動起來，近點可以看看我們反復學習對標的普陽鋼鐵，得力于人才的流動與更替，才取得了在行業(yè)普遍虧損的形勢下仍能盈利十幾億的優(yōu)異業(yè)績，還可以看看國內最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為公司，連CEO都要輪值，從2011年實行輪值制度，華為的營收額從2039億人民幣增長到了2018年的近7000億美元，快速成長的背后，參與輪值的CEO可謂是立下了汗馬功勞；遠一點我們可以看看締造新中國的偉大人物毛主席與鄧小平，都是經歷了三起三落，才成就了偉業(yè)，可以肯定的說，大部分領導者都要承受幾上幾下的壓力?，F(xiàn)在看，一個人長期呆在一個位置上，就難以反思或看不到這種行為、時間對組織和管理都是沒有好處的，換句話說，人才不經過幾起幾落是難以成長起來的，因此我們必須讓一部分干部流動起來，也要來個幾上幾下，給他反思的條件，甚至給他反思創(chuàng)造條件。
辨別人才的一個重要維度就是指標，所以我們必須把“以指標決定任免”這句話落到實處。在今后相當長的一段時期內，指標化必須起到“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經營人才”的作用，必須發(fā)揮選人用人的化驗室、鑒定器、計量表作用，必須把高素能、高效率的人才篩選出來，安排到重要、關鍵崗位，使其承擔更重更大任務，實現(xiàn)更多產出和更高價值；凡是不涉及經濟技術指標的、對經濟技術指標不敏感的或是經濟技術指標落后的，我們必須把這部分人找到并讓其從管理崗位或重要崗位上退下來。
全體干部員工都必須清醒地認識到，企業(yè)的經營管理如果達不到行業(yè)最先進的經濟技術指標，最終注定要退出歷史舞臺，而且現(xiàn)階段標準化工作基本上已經取得了初步的成效，有了標準化基礎做支撐，指標化工作完全具備快、準、狠的推進條件，我們必須以所有經濟技術指標都優(yōu)于行業(yè)最先進為目標來開展指標化管理，盡快形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的比學趕幫超的良好局面，真正實現(xiàn)用指標來辨人、用人的目的。但同時也必須牢記，標準化是指標化的基礎，基礎不牢地動山搖，在抓指標化的過程中，標準化一定要抓得更實更牢，忽略標準化去講指標化就是空談。
再次要靠技術求生存。
從難點立足、于高端起步，實施差異化戰(zhàn)略，用裝備差異、技術差異保證產品差異，瞄準國際先進、替代進口、市場空白，生產別人不愿生產、不敢生產、不能生產的產品是龍成的產品定位，也是30年來不斷實現(xiàn)跨越式發(fā)展的澎湃動力。不僅企業(yè)如此，甚至從現(xiàn)在看，作為一個國家，技術都是最重要的戰(zhàn)略武器，美國給我國搞技術封鎖、日本給韓國搞技術封鎖，都證明了技術是第一生產力，更是第一核心競爭力。
換句話說，不管對一個國家，還是一個組織，最值錢的就是技術，所以漢冶也好，煤高效也好，特冶材也好，都必須認識到“當前龍成處在創(chuàng)新乏力的一個關口，創(chuàng)新意識匱乏、創(chuàng)新能力缺失、創(chuàng)新氛圍不濃，不能適時、及時推出具有突破性的新產品，面臨著技術創(chuàng)新羸弱和產品競爭力不足的巨大風險”這個實情，我們必須高度重視技術創(chuàng)新并把其放到更加突出的位置，必須克服為難情緒并攻克一個個技術上的困難，必須著力化解技術創(chuàng)新能力不足這個巨大風險。
任何一個企業(yè)，能夠在激烈的市場競爭中生存到最后，都是對整個產業(yè)鏈資源進行了充分和最佳的整合，在整合資源的基礎上生產出質優(yōu)價廉（性價比優(yōu)良）的產品，然后取得客戶的信任，形成品牌溢價能力，這是市場競爭的基本規(guī)律?？梢宰C明的例子很多，內部比如特材的結晶器銅板，剛開始有的企業(yè)上個冶煉，有的企業(yè)上個加工，有的企業(yè)上個電鍍，而特材公司卻是將整個結晶器銅板產業(yè)鏈全部建完，產業(yè)鏈不全的企業(yè)根本難以與之競爭；外部比如空調行業(yè)，2003年起，眾多企業(yè)涌入空調行業(yè)，除了一線品牌海爾、美的、格力以外，外資品牌如LG、松下，國產品牌奧克斯、志高、海信、格蘭仕、TCL 等也進入主流市場，可以說品牌林立，并形成了格力、美的、海爾三足鼎立的市場格局，但隨著格力、美的在技術研發(fā)上的持續(xù)投入，格力、美的的市場份額已經將原來的老大哥海爾遠遠甩在身后。
所以說，向客戶提供性價比優(yōu)良產品的核心是技術，因為沒有技術的企業(yè)，就不可能有品牌，沒有技術的企業(yè)，就不可能有利潤，我們必須靠技術求生存，各個單位都要在技術創(chuàng)新上有所作為。尤其是漢冶特鋼，一定要發(fā)揮集團投入巨資進行技術改造后的裝備優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，不斷提高成本控制能力、質量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶服務能力、品牌建設能力，否則前有堵截后有追兵的局面真的是難以招架。
最后要看宏觀謀轉型。
正如上述所言，宏觀決定微觀，在經濟大形勢上，經濟周期是宏觀，行業(yè)是微觀，在行業(yè)上，行業(yè)是宏觀，某個企業(yè)是微觀。龍成經歷了三十多年的風雨之路，積累出了很多的經驗教訓，積淀出了獨特的文化底蘊，凝練出了超凡的戰(zhàn)略定力，探索出了自己的發(fā)展道路，尤其是這幾年，我們仔細復盤了三十年的發(fā)展歷程，認真總結了三十年的經驗教訓，形成了一系列價值觀和方法論，基本掌握了企業(yè)經營管理的規(guī)律，這是我們戰(zhàn)勝危機、克難取勝的寶貴財富，如果我們認真落實這些價值觀和方法論，來適應市場形勢和經濟規(guī)律，同時遵循辦企業(yè)經營企業(yè)的一般規(guī)律，我們就能得以長期生存和發(fā)展下去。
縱觀當前國內企業(yè)，視其經營情況，主要可以分為三種類型，一種是有超強的適應市場能力、技術研發(fā)能力、資源整合能力，使企業(yè)經營情況良好，但是這類企業(yè)鳳毛麟角，大多是靠政策壟斷，行業(yè)進入壁壘很高才經營良好；一種是目前經營情況較好，但遇到了結構性問題，生存與發(fā)展預期不好，想轉型卻找不來好項目，這類企業(yè)要占大多數(shù)；一種是現(xiàn)在已經經營困難，瀕臨倒閉。總的來說，當前中國短缺產品越來越少，創(chuàng)業(yè)的機會也越來越少，創(chuàng)業(yè)的成功率也越來越低。
而龍成當前又處于什么境地？在我看來，以當前的宏觀大形勢和企業(yè)經營情況，只要踏踏實實抓好管理，起碼近幾年的生存是無憂的，特別是我們的經營主體漢冶特鋼，只要能實現(xiàn)民營鋼企成本控制能力與國有鋼企質量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶服務能力、品牌建設能力的有機結合，即便是中國邁進了后工業(yè)化、后城市化時代，也能在鋼鐵產能被市場腰斬時做到“剩”者為王，但是我們大抵只能止步于此，干事創(chuàng)業(yè)乃至把龍成做到千億級企業(yè)的愿望基本難以實現(xiàn)。
更重要的是，想讓全體干部員工實現(xiàn)美好生活的一個重要基礎，就是遠高于行業(yè)、地域平均水平的工資待遇，但當前僅僅是兩倍于縣域水平的付酬成本就已經讓我們感到非常吃力。人無遠慮必有近憂，想實現(xiàn)類似華為在行業(yè)內的薪酬水平，就必須靠創(chuàng)新謀轉型，煤高效項目就是龍成從百億級企業(yè)跨向千億級企業(yè)的關鍵，為什么我敢把龍成的未來壓到煤高效上面？原因有三點：
從行業(yè)發(fā)展看。能源行業(yè)的進入壁壘之所以非常高，主要是因為能源行業(yè)的市場是沒有終點的，它不像鋼鐵行業(yè)那樣進入后工業(yè)化、后城市化時代就出現(xiàn)斷崖式下跌，而是會隨著人們物質生活需求的提高不斷發(fā)展，最終這個市場將非常穩(wěn)定，也就是說它屬于弱周期或對周期不敏感的行業(yè)，反觀當前大熱的通信技術行業(yè)，它的技術迭代速度非?？?，也即行業(yè)周期很短，昔日“當家花旦”諾基亞、摩托羅拉、愛立信等眨眼間就變“明日黃花”的場景還歷歷在目，你方唱罷我登場的大戲無時無刻不在上演，即便強大如華為，也不好說能一直站在巔峰，所以一切都有周期，一切都是周期問題。另外，相較于經濟高度發(fā)達的美國，我國的能源消耗總量和人均消耗都相差甚遠，而且我也深入調研過能源行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展前景，權威專家指出煤炭、石油、天然氣在2050年之前仍然是主體能源，而唯一能夠顛覆當前能源體系的核聚變技術突破仍遙遙無期。更重要的是，我國能源市場均由國企壟斷，是政策性極強、壟斷性極強的一個行業(yè)，而且抗風險能力異常強大。
從技術創(chuàng)新看。自2007年立項，龍成投入50多億資金，攻克了油塵分離、高溫旋轉動態(tài)密封、智能控溫等技術瓶頸，研發(fā)出成套工藝裝備，經專家院士組成鑒定委員會鑒定后，一致認為該技術具有完全自主知識產權，創(chuàng)新能力突出，達到國際領先水平。截至目前已獲授權國際發(fā)明專利65項、國內發(fā)明專利65項、實用新型專利96項，專利具有基礎性、原創(chuàng)性、系統(tǒng)性和法律上穩(wěn)定性的特點，而且裝置與工藝專利的保護期還很長。正是依靠這樣一項技術，龍成才打破了能源行業(yè)壁壘，在眾多國有能源企業(yè)中脫穎而出，進入國家示范工程序列，也正是這項技術的革命性，給予了我在企業(yè)經營最困難時期仍不轉賣技術的決心，所以說機遇難得。
從經濟效益看。由于煤高效項目屬具有壟斷性質的能源行業(yè)，而且基本都是現(xiàn)金交易，加上未來整個市場對油氣需求也是不斷增加的，而且國家為降低油氣對外依存度，提高油氣供給安全，會大力支持這個產業(yè)發(fā)展，按照當前的油價，榆林項目建成投產后，一年可積累40億現(xiàn)金，投資回收期之短絕對令人側目！更重要的是，這個技術是大產業(yè)技術，擁有萬億甚至幾萬億的市場空間，可以實現(xiàn)的利潤是數(shù)以幾千億，絕對是天高任鳥飛、海闊憑魚躍?？梢哉f，榆林項目擁有專利、技術、資源、行業(yè)、市場、政策等優(yōu)勢，項目必須動起來并實現(xiàn)產業(yè)化，越是這種情況越要上，集團上下不能有任何雜音，必須統(tǒng)一認識、整合資源，勒緊褲腰帶千方百計支持這個項目，龍成必須靠也只能靠榆林項目來償還貸款，一旦榆林項目開始盈利，我們再增加三個億的付酬成本也毫無壓力。
總之，宏觀決定微觀，存在決定思維，形勢決定任務。在當前，龍成集團必須完成向管理要效益、以指標辨人才、靠技術求生存、看宏觀謀轉型這四項重要任務。